Het wordt onmiskenbaar steeds duidelijker, onderlinge verbondenheid en digitalisering herschrijven de wetten van de oude economie.
Met de zittende bedrijven die het meest risico lopen om achter te blijven.
Eén inzicht om te hebben en 5 belangrijke beslissingen voor elke CEO om te maken, om tegemoet te komen aan de strategische uitdaging veroorzaakt door economische en maatschappelijke bewustwording, verdergaande digitalisering en ook dematerialisering in een tijdperk van transformatie.

 

Eén van de grote misvattingen van het industriële tijdperk is dat het de technologie is die de wereld veranderd.
In deze tijd van bewustwording en de “bewustzijnsrevolutie” die plaatsvindt wordt duidelijk dat het het bewustzijn is dat de wereld veranderd.

Technologie komt voort uit een nieuwe bewustwording, de bereidheid tot adoptie van andere ideeën en concepten en het is dan dit bewustzijn waardoor we klaar zijn voor deze technologieën om deze te adopteren.
Ontwikkeling verloopt niet meer lineair, maar met sprongen. Exponentieel als men het zo wilt noemen. Met exponentiele resultaten wanneer men als organisatie met de juiste beslissingen op het juiste moment “inspringt”.
Eenmaal in deze flow en alles veranderd, zowel intern als extern. Het is als een frequentie waarop de stroom van informatie wordt ontvangen en de inzichten die nodig zijn om de juiste beslissingen te nemen en de golflengte waarop men overvloed aantrekt.
Moed is nodig om een pad van deze relatieve onzekerheid te volgen. Onzeker omdat alles nieuw is, maar dat maakt de uitdaging en de resultaten des te meer vervullend. Vervullend ook in de zin van overvloed die het brengt, Return On Involvement, of nog anders, ‘return of being connected’.
Overvloed manifesteert zich direct, maar kan ook net zo eenvoudig weer verdwijnen, net zoals winsten en reserves die sommige organisaties dénken te hebben.
Het is geen geven of nemen meer. Het is geven en blijven geven! Het zijn van in verbinding is wat deze overvloed aantrekt.

 

Nieuwe strategische principes

Het is nog steeds een algemene aanvaarde gedachte dat een bepaalde vorm, of mate van concurrentie gezond is. Concurrentie is concurrentie – en er is niet zoiets als een gezonde concurrentie. Er bestaan geen gezonde varianten. En als een bepaalde vorm van concurrentie gezond zou zijn waarom noemen we het dan concurrentie, in plaats van bijvoorbeeld ondernemingen met een gelijke missie? Ervan uitgaande dat elke onderneming uniek is en dit dan ook tot uiting laat komen, niet alleen in dat wat men aanbied, maar ook als kernwaarden.
Competitie maakt dat dat wat men doet (zonder het contact) uit verbinding raakt. De activiteit van een organisatie wordt daardoor inspiratieloos, inefficiënt en uiteindelijk eerder vroeg dan laat minder succesvol.
Dit is de reden waarom organisaties ook door blijven gaan met kopiëren, elkaar beconcurreren en kosten ongemoeid laten en op momenten meer bezig zijn met de uiteindelijke overleving dan vanuit hun eigen uniciteit en eigen missie.
Dit hele effect heeft zich weerspiegelt zich in de maatschappij en is tot uitdrukking gekomen in een eenheidsworst van aanbod, cultuur en landschap. En dit effect weerspiegelt zich in organisaties die zich hebben laten verleiden mee te gaan met de “concurrerende” marktpartijen in plaats van een eigen standvastige autonome koers te volgen in een zelfgecreëerde markt.
En zo is díe cirkel rond, terwijl we andere economische cirkels willen. En als we willen denken in termen van circulariteit, laten we dit dan vooral op deze wijze doen.
Efficiency is wel bereikt maar ten koste van diversiteit en dus uiteindelijk ten koste van ons zelf. Dit bewustzijn hebben we inmiddels. En dat maakt dat deze hele gedachtegang inefficiënt en weinig succesvol is.

Deze “kanttekening” moet worden gemaakt om het inzicht te hebben om een volgende stap te kunnen maken, wanneer men dit nog niet gedaan heeft.
Buiten dat, in de definiëring van strategieën die tegemoet komen aan het oplossen van vraagstukken van deze tijd, zou de focus moeten liggen op duurzaamheid, herstel en de transformatie op zichzelf als top-prioriteiten.
Elke strategie op basis van concurrentie is van de oude wereld en per definitie, in dit nieuwe tijdperk met zijn eigen wetten en dynamiek, zinloos en onsuccesvol. Is het nog langer nodig cijfermatig te onderbouwen voor iets dat we eigenlijk al weten?
Elke strategie daarentegen gebaseerd op originaliteit, creativiteit, onderlinge verbondenheid en participatie in potentie succesvol. Dit is inmiddels in praktijk gebleken.

In plaats van herdefiniëring van concurrentiestrategieën is het dus noodzaak anders te denken. De verandering die plaatsvindt is dat we denken los van deze termen. Dit is de verandering die men uiteindelijk wilt.
Dit is eveneens de kracht die een geheel nieuwe dynamiek met zich meebrengt.

 

Nieuwe dynamiek en perspectief

Nieuwe strategische beslissingen zijn eigenlijk beslissingen gebaseerd op de nieuwe universele principes, wetten en nieuwe dynamiek, wat maakt dat deze strategieën universele strategieën worden in zoverre men hiervan kan spreken.
De transitie veroorzaakt en lost op en volgt een eigen koers als een tornado door een landschap. De transitie maakt dat het perspectief veranderd dat we hadden van markten, aandelen, winst, rendement, kansen en van succes in dat opzicht.

 

Kansen en bedreigingen in een ander perspectief.

In het kader van strategie werd voorheen veelal gekeken naar kansen en bedreigingen als iets wat zich van buitenaf aandient. Waarop strategische beslissingen doorgaans genomen werden. Als we het andersom zien dan is er eigenlijk slechts één beslissing te nemen. Namelijk de beslissing om kansen de kans geven om te ontstaan. En zo dit – oorzaak en gevolg – om te keren en in eigen hand te houden.
En het is voornamelijk zichzelf, als organisatie, de kans geven om resultaten naar zich toe te trekken. De kans die hier bedoelt wordt is de enorme kans die er is om een geheel eigen, unieke en grotere positie en leiderschap te nemen in een groot intergeorganiseerd verband. Een gedeeld leiderschap in een groot intergeorganiseerd verband, maakt dat elk onderlinge leiderschap een groot leiderschap wordt.
Er is nog weinig of misschien wel geen voorbeeld, van het intergeorganiseerde verband zoals hier bedoeld wordt, uit de praktijk te noemen behalve voorbeelden van wat mogelijk is.
Eén kans die er duidelijk is, is dat we kennelijk in staat zijn ondernemingen zeer efficiënt te laten opereren en in staat zijn overal oplossingen voor te kunnen bedenken terwijl er aan de andere kant nog zoveel problemen zijn in de wereld. Dan hebben we blijkbaar nog niet opgelost hoe ondernemingen ingezet kunnen worden om die enorme inefficiency, efficiënt op te lossen in de wereld. Dit is een enorme kans.

 

Markt aandeel perspectief

Weinig mensen wilden een televisie, computer of smartphone totdat deze daadwerkelijk uitgevonden waren. Wel wilden we oplossingen in de wereld waar geen directe oplossingen voor leek te zijn. En dat willen we nog steeds. En het lijkt erop dat deze oplossingen geaccepteerd worden pas zodra de men ziet dat bepaalde oplossingen werken.
Kunnen we nog spreken van markten indien verschillende organisaties – en dan heb ik het over de voorheen commerciële organisaties en NGO’s met disciplines uit verschillende markten – hun kennis, middelen en schaalgrote bundelen om gezamenlijk te werken aan oplossingen.
Elke samenwerking, zeker wanneer men kiest in meerdere verbanden te gaan samenwerken, zal specifieke oplossingen vragen van een organisatie en daarmee een unieke inzet hiervan. De activiteit en het aanbod van de organisatie is dan uniek binnen – en valt dan geheel samen met het geheel.
Het aandeel van het geheel wordt aandeel in het geheel. Het kwantificeerbaar maken van markaandeel, die daarmee niet meer bestaat, blijkt dan in principe een zinloze bezigheid.
Groei van de vraag om specifieke oplossingen zal hierbij blijven. Met een grotere diversiteit tot gevolg. Afname van gestandaardiseerde producten en productiemethoden zal wél een feit worden. Maar het stuk efficiency wat we geleerd hebben zal meegenomen worden om binnen het geheel efficiënt te zijn ín het oplossen.

 

Winst en rendement perspectief

Win-win-win als resultaat is een concept dat terrein heeft veroverd. Return on investment transformeert zich in ‘return on involvement’ en wat dit inhoud wordt in een intergeorganiseerd verband direct duidelijk.
Winstmaximalisatie in dat opzicht behoeft geen verdere uitleg.

 

5 Belangrijke beslissingen om tegemoet te komen aan de veranderende dynamiek:

1) Autonomie: Autonoom zijn in een onderling verbonden wereld.
Onderling verbondenheid in samenwerking welke resulteert in grotere diversiteit en dus nemen van mogelijkheid tot een geheel eigen en unieke positie, die tegelijkertijd resulteert in een uniek en groter leiderschap.
Een universeel, dienend en gedeeld leiderschap. Een gedeeld leiderschap is een groter leiderschap. Hoe tegenstrijdig dit voor sommigen misschien ook mag klinken.
2) Herdefiniëring en keuze voor een eigen specifieke samenwerking. Met welke ondernemingen en maatschappelijke organisaties en individuen? Deze keuze kan lange termijn gevolgen hebben voor de richting welke eigen activiteiten opgaan.
3) Denken in termen van oplossingen voor uitdagingen van deze tijd als “markt”.
4) Kansen de kans geven te ontstaan in het geheel van de verandering die zich hoe dan ook aandient. Acceptatie van verandering. Erkenning van het mogelijke noodzaak dat in de organisatie drastische stappen genomen moeten worden. Kansen creëeren. Wachten tot “betere” economische tijden is wachten op eigen ondergang.
5) Keuze tot interorganisatie. Interorganisatie in welke vorm of mate dan ook, zou wel eens de weg kunnen zijn voor elke organisatie. Het zijn van de key-player in zeer specifieke combinaties van samenwerking en omstandigheden in het bieden van geïntegreerde oplossingen.