10 Sleutels tot ware transformatie en disruptie. Alles wat volgt is ‘next level’.
Onzichtbare ontwikkelingen zijn er gaande. De markt, marketing en management zijn aan verandering onderhevig. Markten raken ontwricht of disrupt en hoe lang zal het duren voordat we überhaupt niet meer van markt als begrip spreken?

Nieuwe wetgeving mag dan misschien leiden tot ingrijpende veranderingen in bijvoorbeeld de zorg, bij de disrupters gebeurt exact het omgekeerde.
Terwijl bestaande organisaties de veranderende wetgeving volgen of mensen demonstreren tegen veranderende wetgeving, past de wetgeving zich intussen moeiteloos aan, aan de disrupter.
Bovendien verdienen deze massale aandacht van de media terwijl hun focus gericht is op één gedachte, de essentie, het oorspronkelijke idee of concept en de uitvoering daarvan.

Hoewel platforms steeds meer als dominerende en bepalende factoren worden beschouwd, bestaande organisatiestructuren daarentegen brokkelen intussen langzaam af.
Wellicht is het dan verstandig om meer te denken aan organisaties in termen van platforms, bijvoorbeeld aan een platform van samenwerking van meerdere organisaties.

Eigen transformatie en disruptie gaan hand in hand. De disrupter is, of wordt men in de wereld wanneer men de transformatie heeft doorleeft, het succes ervan is dat deze transformatie doorzet naar buiten, waardoor de omgeving zich aanpast. Blijkbaar heeft men dan de juiste koers gevolgd.

Daarbij gaat het niet om uitdagingen het hoofd te bieden, maar vanuit het eigen vermogen tot innerlijke en uiterlijke transformatie de oorzaak te zijn in zoiets als een markt, in plaats van uiterlijke effecten te volgen.
Het volgen of meeliften met het succes van anderen zal uiteindelijk een teken van onmacht blijken.
Eigen transformatie is de sleutel en blijkt daarmee essentieel.
 

10 Tips die kunnen helpen naar een succesvolle transformatie:

1. Focus
Kijken alleen naar eigen organisatie en focus op eigen waarden.
Doe waar je echt goed in bent en streef daarin naar absolute excellentie. Kom daarbij tot de kern en geef deze kern weer in enkele elementen. Herkenbaarheid wordt hierdoor vergroot en associatie wordt eenvoudiger. Overweeg om het overige af te stoten of anders te organiseren. Bovendien wordt transformatie eenvoudiger naarmate de kern helderder is te formuleren.

2. Barrieres doorbreken
Structuren zijn barrieres en die helpen niet om te transformeren.
Nadat de organisatiestructuren zijn vervallen is er meer vrijheid en ruimte voor transformatie. De omgeving voor transformatie dient er ook te zijn. Grenzen opheffen en over eigen grenzen heen kijken levert een helder oog op nieuwe kansen.

3. Zelforganisatie
Wanneer de keuze is gemaakt om oude structuren op te heffen, pas dan is er ruimte voor wezenlijke transformatie. Een nieuwe orde ontstaat vanzelf, hoewel een moment van chaos er aan vooraf kan gaan.
Geef deze nieuwe ‘structuur’ of orde de gelegenheid om zelf te ontstaan. Dit is de voorwaarde voor transformatie.
Disruptieve organisaties zijn ontstaan uit het niets inderdaad, zonder gehinderd te zijn door allerlei bestaande structuren en wetgeving. Denk jezelf dan ook los hiervan.

Zelfsturing is een toverwoord waarin een ieder weet wat de bedoeling is en dit vanuit één gedachte en naar één gemeenschappelijk, haast ingebakken, doel.

4. Optimaliseer
De focus was gericht op de kernwaarden. Overweeg alles wat buiten dat domein valt af te stoten of te transformeren. Andere opties zijn er niet. Een eenduidige en stabiele koers wordt dan duidelijker en herkenbaarder en bovendien verstevigt dit de focus, creëert het efficiency en brengt het interne rust en is het een goede basis niet alleen voor transformatie maar ook de weg naar corporate excellence. Doen waar je goed in bent.

5. Innoveer
Het potentieel van medewerkers wordt lang niet altijd volledig benut en dat kan bij ingrijpende marktveranderingen dubbel zo slecht uitpakken. Laat medewerkers over een concreet probleem nadenken om tot oplossingen te komen. Een kenmerk van disruptieve strategien is dat deze voortkomen vanuit de massa.
Grassroots binnen de organisatie, dat zijn de eigen medewerkers en veel medewerkers zijn zelf al zover om hierin bij te dragen. Wellicht verder dan dat binnen huidige systemen van functieomschrijvingen en competenties (h)erkent wordt.
Biedt medewerkers andere disciplines aan om tot nieuwe inzichten te komen. Stimuleer interdisciplinair te denken.

6. Disruptie = Transformatie naar buiten.
De grotere omgeving betrekken, dat wil zeggen de interne transformatie werkt dan door naar buiten.
Wanneer dit op weerstand stuit, betekent dat niet direct een belemmering maar wellicht nieuwe kansen om naar andere vormen van georganiseerdheid te kijken. Weerstanden, waar dan ook, geven slechts alleen aan dat er iets is dat eerst opgelost dient te worden, voordat men verder kan komen.
De nieuw gevormde ‘structuur’ of orde houdt niet op bij de eigen organisatie. Alhoewel best is het misschien om te spreken van wetmatigheden.
De kracht van de disruptors is dat deze hun omgeving zelf bepalen en al ‘van nature’ ingespeeld zijn op de nieuwe wetmatigheden, omdat ze deze zelf bepaald hebben. Zodanig zelfs dat de oude wetgeving er zich op aan past.

7. Participatie
Denk verder, hoe eigen medewerkers in beginsel binnen de eigen organisatie multidisciplinair kunnen werken en in een later stadium zonder een vaste functie kunnen participeren in gemeenschappelijke projecten binnen of buiten de organisatie, op basis van een unieke inbreng, waarin op deze wijze mankracht bijgedragen wordt aan gezamenlijke projecten met een hoger gemeenschappelijk doel, inclusief de inzet van kennis en andere middelen. Zo ontstaat een unieke onderlinge samenwerking die op de lange termijn unieke ervaringen en waardevolle kennis en verdiensten opleveren voor de organisatie.
Laat medewerkers zoveel mogelijk zelf bepalen hoe het werk op elkaar wordt afgestemd en zelfs welke competenties aansluiten in dit nieuwe multidisciplaire werken.

8. Communiceer
Informatie is essentieel. Goede communicatie ontbreekt in veel organisaties. Het moet allemaal formeel verlopen, waardoor aan het initiatief tot eenvoudige, snelle en proactieve communicatie voorbij wordt gegaan. Gebrekkige sturing maakt transformeren bovendien lastig.
Streef naar eenvoud en zorg voor een geharmoniseerde werkwijze met geïntegreerde tools om snel informatie te verwerken en te delen. Bereidheid tot zonodig direct delen van ‘elke’ informatie is de grondgedachte.

9. Empowerment
Organisatie als de voedingsbodem en platform voor ontwikkeling en groei.
Zelforganisatie is uiteindelijk wat er plaats vindt, niet wat als doel dat nagestreeft wordt. Hier is dan wel de ruimte voor gegeven.
Actief gestalte wordt gegeven aan de vorming van een nieuwe organisatie door – en met hun eigen invulling.
Empowerde medewerkers veroorzaken transformatie en passen zich sneller aan op de gewijzigde situatie. Zodat er uiteindelijk geen programma’s nodig zijn om medewerkers aan te laten passen. Dit is een belangrijke sleutel tot success niet alleen voor het succes van de transformatie, maar ook voor het succes van de organisatie.

10. Mensgerichtheid
Vraag jezelf eens af of de organisatie van deze tijd nog klantgericht bezig wil zijn of anders, misschien wel mensgericht. Mensgerichtheid is mogelijk veel eenvoudiger te bereiken omdat het wellicht is wat we werkelijk willen. Bovendien is het eenduidiger en inclusiever, het geldt voor alle partijen; klanten, medewerkers en de houding naar leveranciers toe.
Bovendien is de klant geen koning meer, de medewerker is koning.

Leiderschap is bedoeld, niet alleen voor enkele, maar voor elke organisatie. Nodig om dat te bereiken in een wereld van vaste systemen en structuren, is weten hoe deze te doorbreken en te transformeren binnen de eigen muren als daarbuiten.